EABPM

Alle weiteren Infos gibt es hier.

Eine Sache freut mich besonders an diesem Seminar: Es ist ein Joint-Venture-Projekt von ibo und camunda. Wer ibo kennt der weiß, dass das die absoluten Profis im Prozessmanagement auf betriebswirtschaftlicher Ebene sind. Deshalb haben wir uns ja auch von Anfang an zusammen getan, denn gemeinsam schlagen wir die Brücke zwischen der “Business-Ebene” und der Prozessumsetzung in IT. Insofern ist dieses gemeinsame Seminar ein weiterer Baustein zur Verwirklichung dieser Vision.

OK, genug der Werbung. Ich würde mich jedenfalls freuen, wenn sich der eine oder andere von meiner Begeisterung anstecken ließe und wir uns Anfang Mai in Bad Nauheim sähen, wo ibo-Geschäftsführer Dr. Guido Fischermanns und ich selbst das ganzheitliche BPM im Sinne des CBOK der EABPM vermitteln.

Nice

camunda BPM-Kreislauf

Falls noch jemand weitere gute BPM-Blogs kennt, bitte einfach diesen Artikel kommentieren…

Deutsch

• Allweyer, Thomas: Prof. Allweyer gehört m.E. zu den besten Autoren in D.A.CH., was BPM angeht. Mir gefällt auch seine kritische Haltung zur IT-Perspektive von BPM. Die Haltung ist nicht selten anzutreffen, aber er kann sie als Informatiker fundiert begründen, und reduziert sie nicht auf Phrasendrescherei wie “IT follow Business” oder “A fool with a tool is still a fool”.
• Bartonitz, Martin: In seinem SAPERION-Blog berichtet Martin rund um DMS-Themen, aber auch sehr viel über BPM. Er hat einige ausgezeichnete Artikel im BPM-Netzwerk veröffentlicht, der neueste behandelt top-aktuell den Status Quo der Standards und Methoden rund um BPM.
• Signavio: Das ist eigentlich ein Corporate Blog, wo vor allem Pressemitteilungen rund um den Modeler zu finden sind. Aber es kommt auch immer wieder zu fachlich interessanten Postings (z.B. der EPK-BPMN-Vergleich) und aktuell interessanten Hinweisen.
• Wieschollek, Martin: Ein Newcomer, könnte man sagen, und genau wie wir ein BPMN-Fan. In seinem Blog greift Martin u.a. das Thema BPM und Agile Projekte auf, dem wir uns ebenfalls verschrieben haben. Und er gewährt einen guten Einblick in den intalio Stack. Huch, er hat sogar eine ganz formidable Buch-Rezension geschrieben

Deutsch / Englisch

• BPMN.info: Diesen Blog betreiben wir in der Berliner BPM-Offensive. Leider finden wir alle zu wenig Zeit zum Bloggen dort, und in absehbarer Zeit wird die Domain auch anderweitig verwendet. Aber im Archiv gibt es bereits viele hilfreiche Artikel zu BPMN.
• Planet BPM: Eine Sammlung von BPM-Blogs aus Deutschland und der Welt, sehr hilfreich für den aktuellen Überblick zu neuen Postings.

Englisch

• Baeyens, Tom: OK, das ist nur was für jBPM-Fans, den Tom ist der jBPM project lead. Nichtsdestotrotz sind seine Postings fundiert und spannend, wenn man sich für die Open Source Engine interessiert.
• Kemsley, Sandy: Sandy ist eine kanadische BPM-Analystin und bloggt immer wieder interessante Erfahrungsberichte zu Konferenzen und Webinars, die zumindest ich sonst gar nicht wahrnehme. Sie stellt auch regelmäßig interessante Links zu anderen Seiten zusammen.
• Silver, Bruce: Bruce ist der BPMN-Guru in USA, und blogged wirklich hervorragende Fachartikel und Meinungs-Postings zum Thema.

Gut, soweit meine aktuellen Favoriten. Wie gesagt, bei Bedarf bitte per Kommentar ergänzen (siehe unten). Oh, und falls es bei der Gelegenheit mal ein Feedback zu diesem Blog hier (BPM-Guide) geben sollte, das würde mich natürlich auch sehr freuen

Jetzt warte ich erstmal drauf dass endlich mein Flieger nach München geht, dort haben wir heute unseren BPMN-Vortrag auf der OOP. Hoffentlich komm ich noch rechtzeitig ;-(

Der CBOK ist einige hundert Seiten stark und bislang nur für Mitglieder der Gesellschaft für Organisation verfügbar, die ein Gründungsmitglied der EABPM ist. Er wird jedoch in Kürze auch als Buch erscheinen. Wir werden in der nächsten Zeit die Inhalte des CBOK auch hier bei BPM-Guide zusammen fassen und diskutieren.

Besondes spannend dürfte das geplante Vorhaben der EABPM sein, auf Grundlage des CBOK Zertifizierungen durchzuführen. Dieses Projekt befindet sich gerade in der Umsetzung, und Ende 2009 sollen die ersten Probeläufe stattfinden, um diese Zertifizierung in 2010 flächendeckend anzubieten.

Ich selbst bin in diesem Thema bereits seit 2005 involviert, denn damals haben wir bei der Gesellschaft für Organisation den ersten Anlauf für die Erarbeitung eines solchen BOK unternommen. Ich war damals für eine Arbeitsgruppe verantwortlich, und gemeinsam mit rund 40 weiteren Autoren entstand eine erste Version. Der jetzt veröffentlichte CBOK ist das Ergebnis einer Zusammenführung unserer Inhalte mit denen der ABPMP (die ebenfalls einen BOK entwickelt hatte), wobei der größere Teil auf die ABPMP zurück geht. Nichtsdestotroz freue ich mich sehr über den erreichen Stand und bin auch ein wenig stolz darauf.

Inhaltlich gibt beim CBOK sicher noch Verbesserungspotentiale, weshalb er auch weiter entwickelt wird. Aber für uns bei der camunda ist es als Trainer und Berater sehr wichtig, endlich auf ein instiutionell untermauertes Verständnis von BPM verweisen zu können, das im Kern absolut richtig ist (Auszug aus dem CBOK):

Die englische Bezeichnung “Business Process Management” oder BPM wird synonym verwendet für Geschäftsprozessmanagement oder auch einfach Prozessmanagement.
[…]
“Business Process Management” (BPM) ist ein systematischer Ansatz um
sowohl automatisierte als auch nicht-automatisierte Prozesse zu erfassen, zu gestalten, auszuführen, zu dokumentieren, zu messen, zu überwachen und zu steuern und damit nachhaltig die mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Prozessziele zu erreichen. BPM umfasst die bewusste, gemeinsame und zunehmend IT-unterstützte Bestimmung, Verbesserung, Innovation und Erhaltung von end-to-end-Prozessen. Auf diese Weise können Unternehmen immer schneller und flexibler gute Ergebnisse erreichen.
Mit Hilfe von BPM können Prozesse auf die Unternehmensstrategie abgestimmt werden, so dass sich die Gesamtunternehmensleistung verbessert, sobald Prozesse innerhalb einzelner Organisationseinheiten, unternehmensweit oder sogar unternehmensübergreifend optimiert werden.

Es geht also um das ganzheitliche Verständnis von BPM, das die organisatorische und IT-technische Seite gleichermaßen berücksichtigt. Genau das ist die Mission von camunda – wir bauen diese Brücke Tag für Tag in unseren Projekten.

In Zusammenarbeit mit der ibo Beratung und Training werden wir deshalb ein Ausbildungsprogramm anbieten, das jeden Interessierten für die Prüfung zum CBPP (Certified Business Process Professional) qualifiziert.

Allerdings: Eine solche Ausbildung ist hilfreich, aber auch nicht zwingend erforderlich, man kann sich die Inhalte prinzipiell auch autodiaktisch aneignen – auch das ist natürlich ein wichtiger Punkt, der für dieses Zertifikat spricht.

Man darf also gespannt sein, wie es weiter geht – stay tuned

Bernds cooles Interview

Bitte nicht vergessen: Am 23. April ist der SOA & BPM Day auf der Jax, den Bernd moderiert und wo auch ich selbst in gewohnt unbescheidener Manier etwas zu BPMN erzählen werde.

Man sieht sich

Jetzt ist die Rede von einer neuen Initiative, die ein Manifest veröffentlichen soll. Ich kapiere das alles aus folgenden Gründen nicht:

1) BPM steht für Geschäftsprozessmanagement, und das ist selbstverständlich ein Dachbegriff, der sich auf wesentlich mehr als “nur” Prozessautomatisierung bezieht. Ist das denn so schwer?

2) Seit Jahren laufe ich durch Unternehmen und erlebe selbst, wie Prozessautomatisierung mit Hilfe von BPMS einen meßbaren Nutzen stiftet. Nebenbei bemerkt viel häufiger, als rein fachliche Prozessmanagement-Projekte. Sicher wird das Versprechen vom “Prozess auf Knopfdruck” nicht erfüllt, aber das heißt doch noch lange nicht, dass kein Nutzen erzielt wird. Und ich erlebe selbst, wie Business und IT näher zusammen gebracht werden, z.B. mit Hilfe der Kombination von BPMS und BRMS.
Warum muss eigentlich jeder immer gleich das “Big Picture” malen und auf dem Reißbrett die großen Strategien zuerst entwerfen, dann rumposaunen und am Ende wieder zerreißen? Lasst uns doch einfach Projekte machen und die Firmen vorwärts bringen! Aber nein, wir quasseln ewig darüber, wie man jetzt aus BPMN-Modellen BPEL generieren könnte, und wenn das nicht geht (suprise! surprise!), ist natürlich das gesamte technische BPM ein Fehlschag, und weil wir BPM instinktiv auf das technische BPM reduzieren (was VÖLLIG unlogisch ist!), ist jetzt also BPM tot. Hat hier irgendwer zuviel Zeit?

3) Schon 2005 haben wir in der Gesellschaft für Organisation einen “Body of Knowledge” für BPM entwickelt, und ganz bewusst mit dem Begriff “BPM”, weil das eben einfach nur die Übersetzung von Geschäftsprozessmanagement ist. Nix Tekkie! Prozessmanagement! Meine Güte, bloß weil “die Amis” halt traditionell den BPM-Begriff mit Workflow etc. verbinden, müssen wir doch nicht gleich Angst um unsere gute alte Orga-Welt haben.

4) Es gibt schon längst ein Manifest einer internationalen Initiative zu BPM. Die gfo hat mit anderen Gesellschaften die IABPM gegründet, die wiederum mit der ABPMP einen gemeinsamen BoK entwickelt hat, auf dessen Grundlage in diesem Jahr noch die Zertifizierungen beginnen sollen. In der deutschen Fassung des BoK wird BPM wie folgt definiert:

Die englische Bezeichnung “Business Process Management” oder BPM wird synonym verwendet für Geschäftsprozessmanagement oder auch einfach Prozessmanagement.
[…]
“Business Process Management” (BPM) ist ein systematischer Ansatz um
sowohl automatisierte als auch nicht-automatisierte Prozesse zu erfassen, zu gestalten, auszuführen, zu dokumentieren, zu messen, zu überwachen und zu steuern und damit nachhaltig die mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Prozessziele zu erreichen. BPM umfasst die bewusste, gemeinsame und zunehmend IT-unterstützte Bestimmung, Verbesserung, Innovation und Erhaltung von end-to-end-Prozessen. Auf diese Weise können Unternehmen immer schneller und flexibler gute Ergebnisse erreichen.
Mit Hilfe von BPM können Prozesse auf die Unternehmensstrategie abgestimmt werden, so dass sich die Gesamtunternehmensleistung verbessert, sobald Prozesse innerhalb einzelner Organisationseinheiten, unternehmensweit oder sogar unternehmensübergreifend optimiert werden.

Können jetzt bitte schön alle damit leben? Oder ist “zunehmend IT-unterstützt” schon wieder zu technokratisch?

Wie gesagt, ich laufe Tag für Tag durch die Welt und mache BPM-Projekte, weder links noch rechts davon, “nur” BPM. Ich sehe, wo Probleme liegen, erforsche die Ursachen und entwickle Lösungen. Manche Dinge gehen nicht, manche irgendwann schon. Viel zu oft verhindern Eitelkeiten, persönliche Interessen oder auch mangelndes analytisches Denkvermögen der Beteiligten, dass die Projekte erfolgreich verlaufen, und wesentlich seltener auch technische Hürden. Aber wir kommen vorwärts, Stück für Stück.

Was mich aber wirklich aufregt, sind die “großen Strategen”, die mit Schaubildern aus der 10.000-Meter-Vogelperspektive völlig inkonsistente “Architektur-Blueprints” entwerfen. Und sich wegducken, wenn etwas konkretes erreicht werden soll. Deshalb mag ich den Mittelstand so sehr, da hat man so einen Quatsch in der Regel nicht. Huch, jetzt bin ich vom Thema abgekommen, tut mir leid

OK, bringen wir das Plädoyer zu einem halbwegs eleganten Ende:

Natürlich ärgere ich mich über die falschen Versprechen und enttäuschten Erwartungen zu BPM, die teilweise existieren. Aber genauso freue ich mich mit unseren Kunden, wenn in unseren BPM-Projekten wieder etwas funktioniert. Und es funktioniert eine ganze Menge. Aber wer das verstehen will, muss weg von den White Papers, Folien und Vorträgen, und rein in die Firmen und selbst BPM praktizieren.

Zu Anfang führt Hajo Normann mit seinem Vortrag “Wird das BPM-Versprechen noch einmal wahr?” in das Thema ein und beleuchtet die aktuelle Situation mit Fragen wie “Ist BPEL mit ausführbarem BPMN 2.0 tot, und was bedeutet das für das BPM-Versprechen?”.

Weiter geht es mit Jakob Freund und seiner Darstellung der “Prozessmodellierung mit BPMN – eine Sprache für Business und IT?“. Dieser Vortrag geht neben einer Einführung in die BPMN und typischen Problemen und Praxistipps vor allem auch auf die Problematik der Verständigung von Business und IT ein, und wie die BPMN hier helfen kann.

Nach der Keynote und dem Mittagessen weißt Thomas Allweyer darauf hin, dass “Software für Prozessmanagement – mehr als nur Automatisierung” bedeutet, um ein Bild eines umfassenden BPM-Ansatzes zu bekommen.

Aus meiner Sicht ebenfalls sehr wichtig stellen Jo Ehm und Holger Koschek am Nachmittag dar, “Wie Business Process Engine und Rule Engine zusammenfinden“.

Last but not least soll noch ein Blick darauf geworfen werden wie abseits von Hypes und Buzzwords “Bodenständiges BPM in Praxisprojekten” betrieben werden kann, dies erzählt uns Kristijan Cvetkovi.

Das gesammte Programm des BPM-Day ist online zu finden: http://it-republik.de/jaxenter/jax/sessions/?tid=1073. Termin ist übrigens Donnerstag, der 23.04.2008.

Ich freue mich schon auf einen interessanten “BPM-Day”!

Naja, ganz so einfach ist es natürlich nicht. Aber es ist ein wenig schade dass die Leute sich immer nur für diese Frage interessieren, obwohl das 1) Stand heute nun mal nicht (wirklich) funktioniert, 2) auch gar nicht unbedingt soviel bringt und 3) es andere Möglichkeiten im BPM-Kontext gibt, die heute schon funktionieren und sehr viel bringen.

Aber was sollt’s – hier kommen die Folien zum Vortrag:

Man kann das Buch u.a. bei Amazon bestellen. An dieser Stelle mal die Einführung als kurze Leseprobe…

1 Einleitung

1.1 Die Geschichte der Prozesse

In den 1980er-Jahren begann man, das Thema Prozessanalyse und -gestaltung in der Fachliteratur aufzugreifen, zuvor war es unter dem Begriff „Ablauforganisation“ bekannt. Eigentlich kann man bereits Henry Ford und die effektive Nutzung des Fließbandes (1913) als Beginn der modernen Prozessorganisation – zumindest in der Produktion – ansehen.

In der Administration blieb hingegen die Aufbauorganisation dominant. Das Denken in Funktionen, Stellen und hierarchischen Strukturen beherrschte jegliche organisatorische Arbeit. Prozesse, die über Abteilungsgrenzen hinweg abgewickelt wurden, fanden kaum Berücksichtigung. Zwar gab es „Auflockerungen“ im Sinne einer Matrixorganisation, wo neben funktionalen Gesichtspunkten auch andere Gestaltungskriterien wie Produktgruppen oder Kundensegmente eine Rolle spielten, doch diese Ansätze führten zu einer Verkomplizierung der organisatorischen Strukturen, und Prozesse im eigentlichen Sinn wurden weiterhin nicht betrachtet.

Als dann unter den Schlagworten „Lean Production “ (WOMACK1991) und „Business (Process) Reengineering “ (HAMMER1994) eine neue Welle der Prozessorientierung hereinbrach, wurde diese häufig als vollkommen neuer Ansatz und neue Erkenntnis verkauft. Neu war hier aber vor allem, dass „Prozesse“ als Thema nun eine verstärkte Beachtung fanden und man tatsächlich versuchte, den Prozessgedanken in den unternehmerischen Strukturen anzuwenden.

Gleichzeitig wurden in den 1990ern die ersten Workflow-Management – Werkzeuge entwickelt und eingesetzt. Dies waren auch erste Ansätze für eine Integration von IT-Systemen, zwischen denen im Rahmen der Prozessabwicklung Daten ausgetauscht werden mussten, heute auch bekannt als Enterprise Application Integration (EAI). Diese Systeme waren sehr komplex, teuer und aufwendig, sodass sie sich nur in entsprechenden Großorganisationen (wie Finanzdienstleister) etablieren konnten.

Obwohl die Business Process Reengineering-Welle aufgrund des sehr radikalen Ansatzes keine langfristige praktische Nutzung nach sich zog, schuf sie doch in zahlreichen Unternehmen die Grundlage für ein Prozessbewusstsein. Prozessanalyse und Prozessgestaltung ist heute daher eine selbstverständliche Aufgabe der Organisation. Auch viele etablierte Modellierungstools
haben in dieser Zeit ihren Ursprung.

In der Folge wurde das „Prozessmanagement “ mehr und mehr als unternehmensweites Engagement verstanden, Prozesse mussten entsprechend priorisiert und Prozessverantwortliche ernannt werden (FISCHERMANNS2006).

Mit Beginn des 21. Jahrhunderts wurde in der Praxis „die Bedeutung des Geschäftsprozessmanagements
als ganzheitliches Konzept zur Steigerung von Effektivität und Effizienz voll erkannt“ (SCHMELZER2008, S. 46)

1.2 Aktuelle Herausforderungen

Über lange Zeit konnte die Produktivität in der industriellen Fertigung durch Spezialisierung und Arbeitsteilung immer weiter gesteigert werden. Dieses Vorgehen ist ideal für eine standardisierte Massenproduktion. Das gleiche Schema wendete man auch in der Verwaltung – also der Optimierung informationszentrierter Prozesse – an. Hier konnte man mit standardisierten Dienstleistungsprodukten ebenfalls eine hohe Effizienz erreichen. Diese Form der Organisation wurde mitunter bereits durch eine frühe Form von Workflow-Management-Systemen (WfMS), häufiger jedoch durch die klassische
Softwareentwicklung IT-technisch unterstützt.

Dieser Ansatz konnte jedoch nur so lange funktionieren, wie die zu optimierenden Prozesse in ihrer Struktur langfristig stabil blieben. Je häufiger ein Prozess aufgrund veränderter Rahmenbedingungen angepasst werden musste, desto weniger wirksam konnten die herkömmlichen Methoden zur Prozessverbesserung greifen.

Heute erleben wir einen rasanten, kontinuierlichen Wandel innerhalb und außerhalb zahlreicher Unternehmen: Die Globalisierung und Technologisierung der Märkte schafft vollkommen neue Geschäftsmodelle und Wettbewerbsverhältnisse. Produkte und Leistungen werden zunehmend differenziert
und individualisiert, was die Komplexität und den Variantenreichtum der entsprechenden Prozesse signifikant erhöht. Gleichzeitig steigen sowohl auf Kunden- als auch auf Mitarbeiterseite die Ansprüche an das Unternehmen: Während die einen den schnellsten und flexibelsten Service bei konstanten oder gar sinkenden Preisen erwarten, wünschen sich die anderen zunehmend Freiräume, um in eigener Kompetenz und Verantwortung rasch handeln zu können.

Vor diesem Hintergrund müssen Unternehmen heute eine immer höhere Transparenz und Effizienz in einer sich ständig verändernden Prozesslandschaft erreichen. Dies ist mit den herkömmlichen Methoden und Technologien nicht mehr ausreichend zu leisten. Ein Vorteil ist, dass man mittlerweile auf in vielen Jahren gewachsene Erfahrung zurückgreifen kann.

1.3 Business Process Management – eine Einordnung

Zu dem Thema der Geschäftsprozesse gibt es unterschiedliche Begriffe, Theorien und Werkzeuge. Hierbei existieren einerseits die organisatorisch motivierten Ansätze, die sich mit der prinzipiellen logischen Strukturierung und organisatorischen Optimierung der Geschäftsprozesse befassen. In diesem
Kontext fallen meistens Begriffe wie Geschäftsprozessanalyse, Geschäftsprozessoptimierung, Ablauforganisation etc. Die andere Seite befasst sich hingegen mit der IT-technischen Unterstützung der Prozesse. Hier versucht man häufig, mithilfe geeigneter IT-Systeme die Prozesse zu automatisieren.

Die in Abschnitt 1.2 skizzierte Herausforderung hat zu einem Konvergenztrend der Methoden und Technologien geführt, die sich mit der Prozessoptimierung befassen: Während bislang die organisatorische und die IT-technische Perspektive weitgehend isoliert voneinander behandelt wurden, gilt es nun, beide Bereiche zusammenzuführen (Bild 1.1).

Im organisatorischen Bereich von Business Process Management (BPM) werden Prozesse als betriebliche Abläufe verstanden, in deren Mittelpunkt der Mensch steht. Dementsprechend sind Ansätze zur Modellierung und Dokumentation darauf ausgerichtet, vor allem leicht verständlich zu sein. Eine zentrale Herausforderung bei der Prozessverbesserung ist aus Sicht der Organisation die Bereitschaft und Fähigkeit der Prozessbeteiligten, die neuen Strukturen zu verstehen, zu akzeptieren und umzusetzen. Der zweite häufig zitierte kritische Erfolgsfaktor besteht in der Bereitschaft der Geschäftsführung oder des Vorstands, das Veränderungsprojekt zu unterstützen.
Oft verweist man daher bei gescheiterten BPM-Projekten pauschal auf ein „fehlendes Commitment des Topmanagements“. Dieses erreicht man aber nur, wenn das Topmanagement den Zweck und den Nutzen versteht.

Im Gegensatz dazu versteht die Informationstechnologie jedes Prozessproblem als eine analytische Herausforderung, die mithilfe einer logischen Diagnose, systematischer Lösungskonzeption und technischer Implementierung bewältigt werden kann. Der vermeintlichen Irrationalität und unpräzisen
Kommunikation der am Prozess beteiligten Mitarbeiter und Manager steht die IT in der Folge daher häufig eher hilflos gegenüber. Aus der ITPerspektive müssen Prozessmodelle vor allem formal korrekt und durch Softwaresysteme interpretierbar sein, und eine Prozessverbesserung ist oft gleichbedeutend mit einer Verringerung menschlicher Aktivitäten. Letzteres löst dann Ängste und Abwehrverhalten bei den Mitarbeitern aus.

Die Zusammenführung ist daher schwieriger, als sie auf den ersten Blick erscheinen mag. Zu unterschiedlich sind bislang die Denkstrukturen und Kulturen der beiden Fraktionen. Nichtsdestotrotz muss sie gelingen, da die Organisation ohne die IT heutzutage zwar machtlos ist, die IT ohne die Organisation jedoch auch zukünftig stets kopflos bleiben wird.

Eine allgemein akzeptierte Definition des Begriffes Business Process Management gibt es bislang nicht. Einigkeit besteht lediglich darin, dass es um die Beherrschung komplexer Geschäftsprozesse geht, und BPM daher als Dachbegriff für eine ganze Reihe von Methoden und Werkzeugen zu verstehen ist. Häufig wird BPM als ein Kreislauf dargestellt, der sich von der strategischen Ausrichtung über die Erhebung, Analyse und Sollkonzeption sowie die organisatorische und IT-technische Implementierung bis hin zum laufenden Monitoring und periodischen Reporting der Prozesse erstreckt [vgl. u. a. ALLWEYER2005].

1.4 Zu diesem Buch

Die Ambition dieses Buches ist die Vermittlung eines ganzheitlichen Überblicks, wie BPM-Projekte realisiert werden können. Dabei werden sowohl Aspekte der organisatorisch geprägten Prozessgestaltung behandelt (Kapitel 2) als auch die aktuellen Methoden und Standards zur IT-gestützten Prozessautomatisierung vorgestellt (Kapitel 3).

Das Kapitel 4 widmet sich aktuellen Lösungsansätzen und eigenen Vorschlägen, um fachliche Prozessmodelle in technische Workflows zu überführen, und somit einen ersten erfolgsentscheidenden Meilenstein zur Zusammenführung der beiden Fraktionen zu erreichen.

In Kapitel 5 wird der Markt für BPM-Software betrachtet. Auch dieser ist bislang eher heterogen strukturiert, erlebt aber dieser Tage eine Konsolidierung, an deren Ende voll integrierte Suiten zur Unterstützung eines ganzheitlichen BPM zu stehen scheinen. Neben der Darstellung sinnvoller Anwendungsbereiche für BPM-Software werden Anregungen für die eigene Tool-Auswahl vermittelt und die Ergebnisse einer aktuellen Befragung unter Tool-Anwendern und -Interessierten vorgestellt.

Die Kapitel 2 bis 5 sind bewusst praxisnah gestaltet. Es werden zahlreiche Projekterfahrungen der Autoren herangezogen, um die kritischen Erfolgsfaktoren und typischen Risiken bei der Anwendung des BPM-Methodenportfolios möglichst plastisch beschreiben zu können.

Insgesamt wird großer Wert auf das praktische Vorgehen im Projekt gelegt. Es zeigt sich, dass es durchaus Gründe für die skizzierten Unterschiede im organisatorischen und technischen Bereich gibt. Daher ist es wichtig, von Anfang an die richtige Herangehensweise zu wählen, sich der Unterschiede
bewusst zu sein und in der Projektplanung die Übergänge bewusst einzuplanen.

Ein prinzipieller Leitfaden, wie ein BPM-Projekt zur organisatorischen und/oder IT-technischen Prozessverbesserung von der Planung bis zur Realisierung abgewickelt werden kann, ist Gegenstand von Kapitel 6.

Der Fokus dieses Buches, das ganzheitliche BPM, ist eine sehr junge Disziplin. Viele zentrale Problemstellungen sind derzeit noch Gegenstand der Forschung oder erster praktischer Pilotprojekte. Deshalb kann und will dieses Buch keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Auch gibt es täglich neue Entwicklungen und Erfahrungen, die den einen oder anderen Punkt durchaus in einem anderen Licht erscheinen lassen. Sollte es sich aber als Hilfsmittel für die eigenen BPM-Projekte als nützlich erweisen oder eine Inspiration für Fach- und Führungskräfte darstellen, die sich für die aktuellen Entwicklungen in diesem Themenfeld interessieren, so hätte es seinen Zweck voll und ganz erfüllt.