Ausgangspunkt der betriebswirtschaftlichen Modellierung sind die Übersichtsmodelle der Instanzgranularität 1 bis 3. Nach der von mir empfohlenen Modellierungsstruktur sollten in Modellierungsprojekten mittlerer Größe drei Ebenen zur Modellierung der Prozessübersichten aufgebaut werden:
- eine Unternehmensinstanz-Ebene
- eine Kernprozessinstanz-Ebene
- eine Hauptprozessinstanz-Ebene
Übersichtsmodelle werden erstellt, um dem Anwender eine einfache Navigation innerhalb des Modells zu ermöglichen. Ausgangspunkt ist immer die zentrale Unternehmensinstanz (auch Prozesslandkarte genannt). Auf ihr sind die Kernprozesse des Unternehmens modelliert und sämtliche Verzweigungen in detaillierte Modellierungsstrukturen nehmen auf der Prozesslandkarte ihren Anfang.
Die Kernprozessinstanz-Ebene wird verwendet, um unterhalb der Ebene der Unternehmensinstanz eine Unterteilung jedes einzelnen Kernprozesses vorzunehmen.
Eine weitere Detaillierung erfolgt in einem dritten Schritt mit der Hauptprozessinstanz-Ebene (s. Abbildung 1: Horizontale und vertikale Dekomposition eines Prozessmodells im Beitrag „Modellierung braucht Struktur“).
Inhalte der Unternehmensinstanz-Ebene
Jedes hierarchisch aufgebaute Prozessmodell benötigt ein zentrales Diagramm, das die Unternehmensinstanz darstellt, d.h., eine Prozesslandkarte, um dem Anwender bei der Navigation innerhalb des Modells zu helfen. Bevor man mit der Modellierung der Prozesslandkarte beginnt, sind folgende Fragen zu klären:
- Was sind die Kernprozesse des Unternehmens?
- Was sind die primären Geschäftsobjekte, die von diesen Kernprozessen bearbeitet werden?
Die Kernprozesse des Unternehmens
Wie bereits im vorhergehenden Beitrag erläutert, sollte man bei der Definition der Kernprozesse des Unternehmens nicht mehr als 12 Prozesse festlegen. Diese Vorgabe gilt für die Summe der primären und sekundären Kernprozesse. Zur Identifizierung ist es hilfreich, sich von der herkömmlichen funktional-orientierten Betrachtung eines Unternehmens zu lösen. Moderne Organisationsstrukturen setzten nicht mehr auf funktionale Silos, sondern betrachten Prozesse durchgehend von einem Prozessinitiator zum Abnehmer der Prozessleistung. Dies gilt auch für interne Prozesse, die keinen direkten Bezug zum Endkunden eines Unternehmens haben. D.h., auch interne Stellen, die an der gesamten Prozessleistung beteiligt sind, sollten immer als (Prozess-)Kunden betrachtet werden.
Zur ersten Identifikation der Kernprozesse bietet es sich an, Referenzprozesse als Hilfestellung zu nutzen. In der Regel beschreiben solche Sammlungen die Prozessstruktur aber nur sehr grob. Detaillierte Inhalte bis hin zu einer Beschreibung einzelner Abläufe und Aktivitäten finden sich nur in wenigen Einzelfällen. Frei verfügbare Referenzmodelle sind aus diesem Grund sehr generisch und besitzen im speziellen Anwendungsfall meistens keine ausreichende Tiefe. Als Ausgangspunkt für die Definition der Kernprozesse sind Referenzmodelle aber sehr zu empfehlen.
Darüber hinaus ist es aber immer noch erforderlich, die Kernprozesses des Unternehmens individuell zu identifizieren und abzustimmen. Um die einzelnen Kernprozesse eines Unternehmens zu identifizieren, sind die folgenden Fragen hilfreich:
- Welche externen Berührungspunkte hat das Unternehmen mit Lieferanten und Kunden?
Diese Frage liefert Antworten bezüglich der Schnittstellen, die das Unternehmen mit seinen Marktpartnern hat.
- Welche Leistungen bietet das Unternehmen in den Bereichen Innovation, Produktion und Management der Kundenbeziehungen?
Diese Frage liefert Antworten bezüglich der Geschäftsobjekte, die das Unternehmen mit seinen Marktpartnern austauscht.
- Durch welche besonderen Leistungen grenzt sich das Unternehmen von seinen Wettbewerbern ab?
Diese Frage gibt Auskunft über Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens und liefert damit Antworten zu besonders wichtigen primären Prozessen des Unternehmens.
Die so gewonnenen Informationen über die Leistungsstruktur eines Unternehmens sind anschließend sinnvoll in Gruppen zusammenzufassen und in entsprechende Kernprozesse abzuleiten.
Bei den primären Kernprozessen eines Unternehmens kann davon ausgegangen werden, dass diese immer beim externen Kunden beginnen oder enden. Nur in wenigen Ausnahmen treten Kernprozesse auf, die in keiner direkten Beziehung zu einem externen Kunden stehen. Sollte eine größere Anzahl vermeintlicher Kerngeschäftsprozesse eines Unternehmens diese Regel nicht erfüllen, so ist es sehr wahrscheinlich, dass entweder eine funktionale Gruppierung oder bereits eine zu feine Detaillierung vorliegt.
Demgegenüber sind die sekundären Kernprozesse eines Unternehmens in der Regel nicht direkt mit den Kundenprozessen verbunden.
Zur Abschätzung kann hier folgendes Verhältnis genutzt werden:
| Primäre Kernprozesse 4:1, d.h., Kernprozesse mit direktem Bezug zum externen Kunden zu Kernprozessen ohne direkten Bezug zum externen Kunden. |
| Sekundäre Kernprozesse 1:4, d.h., Kernprozesse mit direktem Bezug zum externen Kunden zu Kernprozessen ohne direkten Bezug zum externen Kunden. |
Primäre Geschäftsobjekte
Jeder Geschäftsprozess erstellt, bearbeitet oder verändert Geschäftsobjekte. Der Begriff „Objekt“ ist an dieser Stelle sehr weit zu fassen, d.h., nicht nur auf Datenobjekte in einem IT-System zu beschränken. Dabei handelt es sich also um alle Objekte, die in einem Prozess erzeugt, genutzt, bearbeitet und verbraucht werden oder anderweitig beteiligt sind, um eine bestimmte Zielsetzung zu erreichen oder eine Leistung zu erstellen.
Besonders hervorzuheben sind die Objekte der Prozesslandkarte. Wir bezeichnen diese Objekte als primäre Geschäftsobjekte, da sie als zentrale Objekte besondere Bedeutung bei der Leistungserbringung des Unternehmens haben. Unter der Annahme, dass die Prozesslandkarte die erforderlichen Kernaktivitäten zur Erfüllung des Unternehmenszweckes abbildet, stellen die darin enthaltenen Geschäftsobjekte
