1. Einleitung
Wandlungsfähigkeit, Mobilität, Flexibilität, Effektivität, Produktivität, Effizienz, Qualität, Partizipation, Partnernetzwerke, Virtualität, Transparenz und noch weitere Eigenschaften, Merkmale oder Fähigkeiten muss heute die Unternehmensorganisation besitzen, um erfolgreich die zurzeit stattfindenden Veränderungsprozesse am Markt zu bewältigen. Allerdings sind die heutigen Arbeitsabläufe gekennzeichnet durch funktionsorientierte Strukturen mit uneinheitlichen Planungs-, Steuerungs-, Dokumentationserstellungs- und Ablageaktivitäten in den streng voneinander getrennten Bereichen. Dies bedeutet bei arbeitsteiligen Aufgabenstellungen ineffiziente Arbeitsabläufe und Doppelarbeit aufgrund langer Durchlaufzeiten, Mehrfachablage, mangelnde Transparenz der Dokumentation verbunden mit Inkompatibilitäten der vorhandenen IT-Applikationen und Medienbrüche. Eine optimal auf dem Kunden ausgerichtete Leistungs- und Wettbewerbsorientierung ist wegen der mit großer Dynamik ablaufenden Veränderungsprozesse am Markt und in der Gesellschaft mit funktionsorientierten Organisationsstrukturen nicht möglich.
Ein herausragender Verbesserungsansatz ist die konsequente und nachhaltige Ausrichtung der funktionsorientierten Organisation auf eine Prozessorganisation. Dies mit dem Ziel der Vereinfachung, Standardisierung und Beschleunigung der ablaufenden Geschäftsprozesse unter Einbeziehung motivierter und qualifizierter Mitarbeiter. Wobei sich diese Ziele immer an den Vorstellungen und Erwartungen der Kunden orientieren, um die Forderungen umfassend zu erfüllen und gleichzeitig die Kunden an das Unternehmen zu binden. Auf diese Weise wird eine nachhaltige Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit erreicht und der angestrebte Unternehmenserfolg gesichert. Damit sind auch die vier Handels- bzw. Strategiefelder genannt, die heute ein Unternehmen abdecken muss, um erfolgreich am Markt zu agieren. Hierbei handelt es sich um die Verknüpfung von
- Kundenorientierung,
- Mitarbeiterorientierung,
- Prozessorientierung und
- Erfolgsorientierung.
In Abbildung 1 sind bezogen auf diese vier Strategie-, Ziel-, Entscheidungs- und Handlungsfelder innerhalb der organisationsbezogenen Gestaltungskategorien
 |
 Klicken zum Vergrößern |
| Transformationsprozessbez. Gestaltungsfelder & Ansatzpunkte zur prozessorient. Organisationsgest.. |
- Führungsorganisation
- Ablauforganisation
- Aufbauorganisation
- Kommunikation/Dokumentation (Compliance)
die Ansatzpunkte genannt, die heute für einen nachhaltigen Wettbewerbserfolg zu realisieren sind. Gleichzeitig wird eine Zuordnung der vier Strategiefelder zusammen mit den Gestaltungskategorien zu den Segmenten des Transformationsprozessmodells, unterteilt nach
- Führungssegment
- Inputsegment
- Transformationssegment´
- Outputsegment
durchgeführt, um die Notwendigkeit der Durchsetzung der betrieblichen Regelkreisprinzipien bei der prozessorientierten Organisationsentwicklung aufzuzeigen. Das Management mit seiner personenbezogenen Führungs- und sachbezogenen Leitungsfunktion muss aus erfolgsorientierter Strategiesicht anhand von vorher durchgeführten Stärken-/Schwächen- und Chancen-/Risikoanalysen die Strategie für einen nachhaltigen Wettbewerbserfolg mit den daraus abgeleiteten Unternehmenszielen im Sinne einer Regelfunktion vorgeben.
Die Maßnahmen innerhalb der Gestaltungskategorien „Führungsorganisation“ beziehen sich im Strategiefeld „Mitarbeiterorientierung“ auf die Delegation von Verantwortung an die Mitarbeiter, dies in Verbindung mit der Aufhebung der Arbeitsteiligkeit zugunsten der Gruppenarbeit. Im Strategiefeld „Prozessorientierung“ hat die Führungsorganisation die Aufgabe die Funktionsintegration in Verbindung mit der ergebnis- und prozessbezogenen Segmentierung durchzusetzen, dies mit dem Ziel der Produktivitäts- und Effizienzsteigerung. In Bezug auf das Strategiefeld „Kundenorientierung“ hat die Führungsorganisation für eine praktizierte Kundennähe durch die Erfüllung der kritischen Erfolgsfaktoren zu sorgen. Das Unternehmen ist mit seinem Leistungsangebot auf die Kundenanforderungen auszurichten.
In der Gestaltungskategorie „Ablauforganisation“ beziehen sich die Maßnahmen auf ein optimales Zusammenspiel aller Beteiligten innerhalb des Transformationsprozesses. Dies wird aber nur möglich sein, wenn inputseitig eine Qualifizierung der Mitarbeiter erfolgt, damit sie innerhalb der Teamorganisation kontinuierlich die Prozesse verbessern können. In Bezug auf das Transformationsprozesssegment, das heißt im Strategiefeld „Prozessorientierung“, ist die Durchgängigkeit über eine Reduzierung der Schnittstellen zu fördern, um damit auch gleichzeitig über weitere Prozessgestaltungsmaßnahmen die Prozesssicherheit durchzusetzen. Im Strategiefeld „Kundenorientierung“ bzw. im Outputsegment hat die Ablauforganisation für Transparenz, Flexibilität und Fehlerfreiheit zu sorgen. Dies ist nur im Rahmen eines funktionierenden Qualitätsmanagement möglich. Im Strategiefeld „Erfolgsorientierung“ wird diese Zielsetzung durch Prozessmonitoring, Prozesscontrolling und mit der Messung der Zweckeignung der Prozesse unterstützt, damit auch die Effektivität, das heißt Zielerreichung ermöglicht.
In der Gestaltungskategorie „Aufbauorganisation“ handelt es sich um die Koordination der Aufgabenträger in Form von Stellen und Instanzen, um im Strategiefeld „Mitarbeiterorientierung“ durch Eigenverantwortlichkeit, Selbstmanagement und Motivation innerhalb der Prozessdurchführung die Prozesszielsetzung zu erreichen. Dies unterstützt im Transformationsprozesssegment aus Prozessorientierungssicht durch Dezentralisierung mit Einführung der Prozessorganisation und in Verbindung mit funktionierenden Prozessregelkreisen. Outputseitig sind bei dieser Gestaltungskategorie im Hinblick auf die geforderte Kundenorientierungssicht durch die Aufbauorganisation kurze Entscheidungswege, Erreichbarkeit und Feedback zu garantieren. Dafür sind aus Erfolgsorientierungssicht innerhalb der Aufbauorganisation die Prozessverantwortlichen zu benennen und anhand der entwickelten prozessbezogenen Kennzahlensysteme Zielvereinbarungen mit den Prozessbeteiligten vorzunehmen.
Die Gestaltungskategorie „Kommunikation und Dokumentation“ beinhaltet die Erfüllung der Regelungen und Statuten im Sinne eines Compliance Managements, das heißt einer funktionierenden Regelüberwachung. In Verbindung mit der Mitarbeiterorientierung bedeutet dies aus Inputsicht die Vorgabe von Organisationshandbüchern und den Abschluss von Leistungsvereinbarungen, die eine Erfolgsbeteiligung garantieren. Im Transformationsprozesssegment, das heißt aus Prozessorientierungssicht, ist ein anforderungsgerechter IT-Systemansatz zusammen mit einer aktuellen Prozessvisualisierung und -dokumentation sicherzustellen. Des Weiteren sind die verwendeten Methoden innerhalb eines ganzheitlichen Produktionssystems zu dokumentieren. Aus Outputsicht in Verbindung mit der zugeordneten Kundenorientierung geht es um die Fixierung von Kunden- und Lieferantenvereinbarungen und die Sicherstellung der geforderten Nachweise. Dies in Verbindung mit einem funktionierenden Customer Relationship Management (CRM) zur Erhöhung der Kundenanbindung.
Aus erfolgsorientierter übergeordneter Sicht in dieser Gestaltungskategorie sind dafür die Visionen vorzugeben, um daraus Leitbilder und Unternehmensziele abzuleiten und zu dokumentieren sowie die notwendigen Management- und internen Kontrollsysteme zu implementieren.
Die Einführung einer wissensbasierten Prozessorganisation als Grundlage zur Umsetzung bzw. Anwendung der beschriebenen Gestaltungs- und Organisationsentwicklungsaufgaben innerhalb der vier Gestaltungskategorien erfolgt hier nach einem von Professor Binner entwickelten Vorgehensmodell zur Einführung der Prozessorientierung in zwölf Schritten, ausführlich i
