Modellierung braucht Struktur

Prozessmanagement erlebt eine Renaissance. Dieser Trend erklärt sich nicht allein durch das in vielen Fällen übertriebene Streben nach serviceorientierten Architekturen. Viele Unternehmen haben einfach erkannt, dass die Beherrschung der eigenen Geschäftsprozesse eine Grundvoraussetzung für das Angebot hochwertiger Güter zu vertretbaren Preisen ist. Um die eigenen Geschäftsprozesse überhaupt verstehen zu können, ist es wiederum notwendig, sich über diese mit allen Beteiligten im Unternehmen austauschen zu können. An dieser Stelle kommt das Thema "Modellierung" ins Spiel: Leider haben sich in den vergangenen Jahren viele Unternehmen mit der Beschreibung ihrer Geschäftsprozesse wahre "Prozessgräber" geschaffen, die im Rest des Unternehmens häufig belächelt werden. Und das ist noch die freundlichere Variante der Ablehnung, die Prozessmanager zu spüren bekommen. Was sind die Motive für diese Reaktionen? Ein Grund für die Ablehnung der Prozessmodellierung ist sicherlich die Tatsache, dass erstellte Modelle in der Vergangenheit vielfach zu wahren Datengräbern verkommen sind. Um diesen Fehler zu vermeiden, ist es wichtig, bei der Erstellung von Prozessautomatisierungsmodellen im Auge zu behalten, dass diese Modelle auch für andere prozessorientierte Fragestellungen von verschiedenen Gruppen im Unternehmen genutzt werden können. Erst wenn dieser Sachverhalt berücksichtigt wird, gibt es eine vollständige Umgebung für ein integriertes Geschäftsprozessmanagement. An dieser Stelle muss ich noch anmerken, dass der Erfolg eines Prozessmanagementprojektes natürlich nicht allein durch gut strukturierte Prozessmodelle und die dadurch erreichte breite Verwendbarkeit der Modellierungsinhalte gesichert wird - doch eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung ist dies ist auf jeden Fall !

Es fällt nicht schwer sich vorzustellen, dass in einem größeren Modellierungsprojekt, das neben einer Automatisierung weitere Aspekte des Geschäftsprozessmanagement abdecken soll, unzählige Diagramme und Diagrammobjekte entstehen. Selbst wenn sich ein Projekt nur auf die reine Prozessautomatisierung beschränkt, so finden sich auch hier schnell Diagrammzahlen im hohen dreistelligen Bereich. Obwohl die meisten Werkzeuge Pflegefunktionalitäten für die Verwaltung der modellierten Inhalte bereitstellen, befreit dies den Nutzer nicht von der Aufgabe, für sein individuelles Modellierungsprojekt entsprechende Strukturen einzuführen.
Grundsätzlich sollte eine Strukturierung dabei die folgenden Dimensionen beachten:

• Strukturierung nach dynamischen und statischen Inhalten
• Strukturierung nach horizontalen und vertikalen Inhalten

Die Unterscheidung zwischen Statik und Dynamik beruht im vorliegenden Fall auf dem unterschiedlichen zeitlichen Verhalten der dargestellten Diagramminhalte: Dynamische Inhalte beschreiben das zeitlich logische Verhalten eines Prozesses. Ziel dieser Diagramme ist es, eine Veränderung der Umwelt innerhalb eines Ablaufs darzustellen. Mit Hilfe von dynamischen Diagrammen (z.B. eines Wertschöpfungskettendiagramms) werden also ganz gezielt Veränderungen im Zeitablauf beschrieben.
Demgegenüber ist es nicht das vordergründige Ziel von statischen Inhalten, eine Veränderung über die Zeit darzustellen. Sicher, einer zeitlichen Veränderung unerliegen auch statische Diagramme. Betrachtet man aber deren Inhalte (z.B. in einem Organigramm), so ist es nicht das primäre Ziel, mit diesem Diagrammtyp eine zeitliche Veränderung auszudrücken.
In den meisten Modellierungswerkzeugen wird zur Modellierung dynamischer Inhalte nur eine geringe Anzahl verschiedener Objekttypen benötigt. Demgegenüber beschreiben statische Inhalte die Ressourcen, die von Prozessen erzeugt, genutzt oder verbraucht werden. Statische Inhalte sind demnach "Zulieferer" für die einzelnen Aktivitäten des Kontrollflusses.

Neben der Strukturierung einer Modellierungsdatenbank nach statischen und dynamischen Inhalten ist es weiterhin wichtig horizontale und vertikale Inhalte zu strukturieren.

Prozessmodelle sind in der Regel hierarchisch strukturiert. D.h., sie werden ausgehend von einer abstrakten Beschreibung der Kernprozesse zunehmend detaillierter. Neben dieser "in die Tiefe" gerichteten Strukturierung werden Prozessmodelle aber auch horizontal unterteilt: Beschreibt die horizontale Granularität die inhaltliche Abgrenzung einzelner Inhalte zueinander, so befasst sich die vertikale Granularität mit der Detaillierungstiefe eines einzelnen Inhaltsbereiches. Um bei verteilten Modellierungsprojekten sicherzustellen, dass das Gesamtmodell einheitlich aufgebaut und die durch eine horizontale Unterteilung und vertikale Detaillierung entstehenden Bereiche einheitlichen sind, müssen vor Beginn der Modellierung eindeutige Kriterien definiert werden.

Strukturierung horizontaler und vertikaler Inhalte

In Modellierungsprojekten steht man immer wieder vor der Frage, wie eine horizontale und vertikale Aufteilung der Modellierungsinhalte erfolgen kann. Dabei ist es wichtig, dass die Unterteilungs-Kriterien einerseits eine eindeutige und klare Abgrenzung erlauben, andererseits aber möglichst einfach sind, um den Aufwand zur Abgrenzung in vertretbaren Grenzen zu halten. Ziel der Unterteilung ist es, eindeutig voneinander abgegrenzte Bereiche für die Inhalte zu bilden.

Ausgangspunkt für die Unterteilung sollte immer eine horizontale Segmentierung sein. In einem Modellierungsprojekt sind dazu die zentralen Kern- und Unterstützungsprozesse eines Unternehmens zu identifizieren. Hierzu bietet es sich an, auf bestehende Referenzprozessmodelle zurückzugreifen. Obwohl diese meist nur ein sehr generelles Niveau besitzen, eignen sie sich hervorragend als Startpunkt.

Optimal zur detaillierten Abgrenzung der horizontalen Modellierungsinhalte sind objektbasierte Unterteilungen. Hierbei werden die einzelnen Segmente zur Unterteilung der horizontalen Bereiche (also der Abbildung der horizontalen Dekomposition) nach den von ihnen bearbeiteten zentralen Geschäftsobjekten unterteilt. Dabei sollten für einen horizontalen Bereich max. 3 zentrale Geschäftsobjekte definiert werden. Ein zentrales Geschäftsobjekt wird dabei durch folgende Kriterien eindeutig bestimmt:

• Zentrale Bearbeitung des Geschäftsobjektes durch den betrachteten Bereich
  Das Geschäftsobjekt kann in anderen Bereichen eine weitere Verwendung finden, erfüllt dort aber nicht die beiden nachfolgenden Kriterien.
• Das Geschäftsobjekt ermöglicht die Messung der Leistung des betrachteten Bereiches
  Anhand der Anzahl der bearbeiteten Geschäftsobjekte ist es möglich, zu bestimmen wie Effektiv und Effizient der betrachtete Bereich arbeitet.
• Das zentrale Geschäftsobjekt ist nicht das Prozessergebnis des betrachteten Bereic