Die Erarbeitung und Festlegung nützlicher sowie praxistauglicher Prozesskenngrössen und Zielsetzungen ist eine Aufgabe, an der wir wahrscheinlich alle schon einmal gescheitert sind. Im ersten Moment erscheint diese Aufgabe sehr trivial und wenig herausfordernd. Doch die meisten von uns werden sicherlich schon die oder andere Kenngrösse nach einigen Wochen oder Monaten wieder begraben haben. Nicht, dass wir uns bei der Festlegung keine Gedanken gemacht hätten. Aber trotzdem gab und gibt es immer wieder Aspekte, die wir bei der Festlegung von Kenngrösse vergessen oder nur unzureichend berücksichtigen.
Dies beginnt schon mit der Fragestellung, zu welchem Zweck wir eine Kenngrösse überhaupt definieren. Der für mich persönlich schlimmste aller möglichen Gründe ist jener, wenn einfach nur Kenngrössen festgelegt werden, weil dies heute in jedem "guten" Fachbuch steht oder bei jeder "guten" Ausbildung so gelehrt wird. Hier wird nach dem Grundprinzip gehandelt, nur dort wo Prozessergebnisse "präzise" gemessen werden, lassen sich Leistungen und/oder Verbesserungen auch "präzise" beurteilen. Nun ja, wir glauben zumindest daran.
Das Problem dabei ist nur, dass seit vielen Jahren aus allen möglichen Managementperspektiven Kenngrössen definiert werden. Sei dies aus Sicht der funktionalen Linie, des Qualitätsmanagements, des Risk Managements, des Customer Relationship Managements, des Supply Chain Managements und je länger je mehr natürlich auch vom Geschäftsprozessmanagement. Die Mitarbeitenden selbst stöhnen nur noch, wenn eine Linien- oder Stabsstelle wieder einmal mit einer neuen Kenngrösse daher kommt, für die Daten zu erfassen bzw. auszuwerten sind. Insbesondere dann, wenn sie zudem noch einen Beitrag zu deren Verbesserung liefern sollen.
Was passiert jedoch in der realen Praxis mit diesen vielen unendlichen Kenngrössen?Aus Sicht der Mitarbeitenden sieht dies wie folgt aus. Wenn er oder sie Glück hat, sind in seiner oder ihrer persönlichen Zielvereinbarung nur wenige Kenngrössen relevant. Egal ob es sich dabei um individuelle oder organisationsbezogene Kenngrössen handelt. In dem Fall wird er oder sie sich bei der eigenen Arbeit auf jene konzentrieren, welche letztendlich vor allem für den eigenen Bonus relevant sind oder zumindest einen hohen Einfluss auf das Ansehen beim Chef bzw. bei der Chefin haben. Die vielen andern noch existierenden Kenngrössen werden jedoch im Alltag gnadenlos untergehen. Im besten Fall bemühen sich die Mitarbeitenden noch, die gewünschten Daten mit möglichst minimalem Aufwand, ob richtig oder falsch, den Kenngrössenbesitzern zur Verfügung zu stellen.
Sollte er oder sie Pech haben, und die persönlichen Zielvereinbarungen nur noch so vor Kenngrössen aller Art strotzen, so sind zwei typische Szenarien zu beobachten. Zum einen wird der oder die Mitarbeitende auf jene Kenngrössen fokussieren, deren Ziele möglichst einfach zu erreichen sind. Unabhängig davon, ob diese für die Organisation als Ganzes eine entscheidende Bedeutung haben oder nicht. Bei den anderen Kenngrössen wird er oder sie versuchen, diese so zu manipulieren, dass sie zumindest kein all zu schlechtes Licht auf die eigene Person werfen. Sei es zum Beispiel durch eine gute Begründung von Ausnahmesituationen, durch Veränderung der Beurteilungsbasis oder durch Anzweifelung der Richtigkeit der erhobenen Daten. Aber trotzdem glauben wir immer noch an den gelieferten Kennzahlen.
An dieser Stelle wird der ein oder andere von Ihnen sicherlich jetzt denken, dies trifft auf unsere Organisation nicht zu. Gut, dann gehören Sie vielleicht zu jenen glücklichen Unternehmungen oder Organisationen, die es geschafft haben, auf die wirklich relevanten Kenngrössen in der strategischen Führung und beim operativen Tagesgeschäft zu fokussieren. Ansonsten würde ich Ihnen empfehlen einmal aufzulisten, wie viele Kenngrössen tatsächlich in Ihrer Organisation von wem und zu welchem Zweck erhoben werden und wie viele davon eine
