Strategie- und Prozessmanagement in der Praxis

In letzter Zeit mehren sich die Diskussionen um eine effektivere Operationalisierung von Unternehmensstrategien. Dabei wird hinterfragt, inwieweit die Erfüllung der aus der Strategie abgeleiteten Unternehmensziele nachhaltig sichergestellt werden kann.

Methodisch hat sich inzwischen in vielen Unternehmen der Balanced Scorecard-Ansatz als das Werkzeug zur Stratgie-Umsetzung etabliert:
Dabei werden zunächst die definierten unternehmerischen Ziele perspektivisch eingeordnet (Finanz-, Kunden-, Prozess- und Innovationsziele) und in Beziehung zueinander gesetzt. Diese Darstellung wird häufig auch als Strategy Map bezeichnet. Anschließend werden die Ziele mit Kennzahlen und konkreten Maßnahmen zur Zielerreichung parametrisiert, was dann die eigentliche Balanced Scorecard darstellt.
Immer wieder stellt man in der betrieblichen Praxis aber fest, dass sich die Sicherstellung der Maßnahmenumsetzung als problematisch darstellt:

• Es können nicht alle Maßnahmen - i.d.R. aus Kosten- oder Kapazitätsgründen - unmittelbar umgesetzt werden, es findet eine mehr oder weniger fundierte Priorisierung der Maßnahmen statt.
• Die Verbindlichkeit der definierten Maßnahmen wird relativiert, z.B. durch das Fehlen entsprechender Zielvereinbarungen für die verantwortlichen Positionen.
• Die Rolle eines „Strategie-Verantwortlichen“, der u.a. den kompletten Umsetzungsprozess proaktiv überwacht und steuert, wird häufig allein dem CEO zugeschrieben

Daraus lassen sich u.a. folgende Erfolgsfaktoren für eine effektive Strategie-Umsetzung identifizieren:

• „Realistische“ Einschätzung der Maßnahmenumsetzung: Bereits während der Balanced Scorecard-Definition können Maßnahmen hinsichtlich Umsetzungsmöglichkeit bewertet werden. Dies kann zu Iterationen führen, so dass aufgrund von „unrealistischen“ bzw. de-priorisierten Maßnahmen bestimmte Ziele gar nicht erreicht werden können und damit das beschriebene Ziel rückwirkend in Frage zu stellen ist und ggf. alterna