Einleitung
Projekt- und Prozessmangement sind Techniken und Begriffe, die derzeit in aller Munde sind. Jeder ?macht? Projekte, jeder ?macht? Business Process Management. Vereine und Interessengemeinschaften schießen zu beiden Themen nur so aus der Erde, und die Literatur, die zu beiden Themen verfügbar ist, erscheint fast unendlich.
Oftmals hat man den Eindruck, dass der Unterschied zwischen beiden Techniken verschwimmt, und man versucht zunehmend, beide unabhängig von einander zur Lösung derselben Probleme einzusetzen. Die Einführung von BPM wird völlig zu Recht als Projektvorhaben angegangen. Probleme entstehen an der Stelle, wo man Projektvorhaben versucht, durch Prozesse zu abzubilden und zu lösen.
Dieser Beitrag soll dazu beitragen, zwischen Projekten und Prozessen klare Abgrenzungen zu schaffen und damit Voraussetzungen für den bestmöglichen Einsatz beider Techniken zu schaffen.
Dabei greift der Autor auf eigene Erfahrungen und anerkannte Techniken und Methoden zurück. Empfehlungen und Thesen basieren auf Erfahrungen des Autors und haben nicht den Anspruch, allgemeingültig und in jedem Fall zutreffend zu sein.
Projekte und Prozesse ? Versuch einer Abgrenzung
Ein Projekt ist ein
einmaliges Vorhaben, das durch eine klare Zielvorgabe und oftmals beschränkte Ressourcen und Zeit gekennzeichnet ist.
Gerade durch die Einmaligkeit unterscheiden sich Projekte grundlegend von Prozessen, die stets wiederkehrende Tätigkeiten standardisiert abbilden.
Damit sind Projekte und Prozesse eindeutig voneinander abgrenzbar. In der Praxis entpuppt sich diese Sicht jedoch als trügerisch, denn oftmals ist diese Abgrenzung nicht so eindeutig, wie sie zunächst wirkt, denn der ?Einmaligkeits-Charakter? von Projekten ist ein dehnbarer Begriff.
So betreiben viele Anbieter ?Projektgeschäft?, bei dem in der Regel komplexe Systeme in bestimmten Grenzen an die Erfordernisse eines Kunden angepasst werden. Hier wird jeder Kundenauftrag als Projekt aufgesetzt und abgewickelt. Die Basis ist dabei stets dasselbe Produkt, jedoch mit bestimmten speziellen Änderungen, die es ?einmalig? machen.
Ein weiteres Beispiel sind Entwicklungsprojekte: Das jede Produktentwicklung für sich genommen einmalig ist und daher Projektcharakter hat, dürfte jedem einleuchten. Jedoch laufen Produktentwicklungsprojekte sehr häufig nach demselben Schema ab, was Argumente für die Verankerung von Prozessen liefert.
Werkzeuge und Modelle
Projektmanagement-Werkzeuge sind allseits bekannt und anerkannt, daher wird hier nicht detailliert darauf eingegangen. Generell kann man das Ziel der Anwendung dieser Werkzeuge darauf zurückführen,
- die Komplexität eines Projektes zu reduzieren,
- für Transparenz zu sorgen und
- das Risiko eines Projektes zu minimieren.
Dafür werden Techniken wie Risikoanalysen, Projektstrukturpläne, Pflichtenhefte, Phasen- und Netzpläne, Kalkulationen und Controlling etc. eingesetzt.
Auch im Business-Process-Management werden Werkzeuge eingesetzt, die jedoch ein anderes Ziel verfolgen: Hier geht es darum, wiederkehrende Abläufe zu strukturieren und transparent zu machen.
Das bekannteste Werkzeug hier dürfte das ?
Process Mapping? sein, bei dem es um eine allgemein anerkannte und standardisierte Darstellung von Abläufen geht. Prozessmanagement ist auf eine eindeutige und transparente Darstellung aller Prozesse angewiesen. Ebenso müssen Schnittstellen zwischen (Teil-)Prozessen definiert un
