KVP und Six Sigma sind nicht im eigentlichen Sinne Führungsphilosophien oder -konzepte, sondern zunächst Grundsätze und konkrete Methoden-Werkzeugkästen zur Prozessgestaltung. Auf Führung und notwendiges Mitarbeiterverhalten bezogene Aussagen werden aber immer wieder explizit getroffen (siehe die Aussagen zur "KVP-Philosophie" zu einem reifen Menschenbild von kompetenten und motivierten Mitarbeitern) oder implizit ausgedrückt (siehe den Abschnitt "Leitlinien"). Dies ist direkt praxisrelevant: die Mehrzahl der genannten Ursachen für das oft zu beobachtende Abflachen nahezu aller Veränderungsinitiativen sind in vielen Firmen Führungsmängel!
Insofern wäre zu fragen, welche notwendigen Führungsverhaltensweisen sich aus dem KVP und Six-Sigma-Ansatz ergeben, welche Einstellungen und Werthaltungen sie zur Voraussetzung haben, und wie sie zu vermitteln wären.
Veränderte Führungsanforderungen im KVP
Überkommenes Führungsverhalten ist theoretisch gar nicht mehr zu finden, aber als Karikatur des autoritären Führungsstils in der Praxis durchaus noch erlebbar: Vorgesetzte weisen Aufgaben an, überwachen deren Ausführung, loben oder kritisieren das Resultat, und weisen dann die nächste Aufgabe an. Sie können dies aufgrund ihrer überlegenen fachlichen Kompetenz, und dürfen es dank ihres Amtes. Ergänzt wird dieses Verhalten häufig durch eine väterlich-fürsorgliche Haltung zu den Mitarbeitern. Voraussetzung dieses Führungskonzeptes ist ein Bild vom Mitarbeiter, das diesen als wenig, zumindest weniger kompetent zeichnet, als im Wortsinne verantwortungslos und mitunter hilfsbedürftig, meist aufgrund außerdienstlicher Probleme.
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| Wesentliche neue Anforderungen an Führungskräfte |
Wesentlicher Einwand gegen ein solches Führungsverhalten ist, dass es einfach deshalb nicht mehr funktioniert, weil die genannten Voraussetzungen nicht mehr gegeben sind. Die Dimension der Kompetenz hat sich oftmals verkehrt: die Mitarbeiter sind in der Sache längst kompetenter, sei es an der CNC-Maschine oder am CAD-Arbeitsplatz als ihr Chef, und dennoch muss er sie führen (können). Hierzu braucht er eine echte personale Autorität, mehr Geschäfts-, Prozess- und Methodenkompetenz sowie Sozialkompetenz, also den Umgang mit Menschen (Kunden, höheren Vorgesetzten, Schnittstellenpartnern aller Art). Er wird auch zum Personalentwickler, der den Mitarbeitern hilft, ihre Kompetenz zukunftssicher zu entwickeln und ihre Arbeitsfähigkeit zu erhalten. Er führt durch Zielvorgaben und -vereinbarungen, durch eher distanzierte Begleitung der Arbeitsausführung und abschließende Durchsprache der Zielerreichung ("Lessons learned"). Er interveniert eher mit Rat zum Selber-besser-machen, und ist offen für Eskalationen durch die Mitarbeiter, insbesondere bei aufgetretenen oder gemachten Fehlern. Er schafft insgesamt ein motivierendes, zielerreichungsorientiertes, positives Klima, in dem es Spaß macht, sich in der Arbeit voll einzubringen. - Dies geschieht im Rahmen tendenziell flacherer Hierarchien und größerer Führungsspannen, die diese Verantwortung stärkende Führung tatsächlich auch erfordert.
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| Neue Anforderungen bedingen neue Führungsaufgaben |
Und doch verlangt die Führung im KVP mehr: das Gestalten, mithin das Weiterentwickeln von Arbeitsprozessen lässt sich sehr wohl als originäre Führungsaufgabe begreifen, die zu delegieren eine eigene Anstrengung erfordert. Gerade in der Praxis lassen sich immer wieder Vorgesetzte antreffen, die den KVP passiv ablehnen: Argumente sind z.B. Zweifel an der Kompetenz der Mitarbeiter und damit an der Relevanz ihrer Verbesserungsvorschläge. Hier werden oft noch Schuldige für Probleme gesucht, und "Schuldige" nicht vergessen. Noch schwieriger sind Vorgesetzte, die Lippenbekenntnisse zum KVP ablegen, aber in der tagtäglichen Abwicklung die Arbeit der Teams hintertreiben. Dies ist einfach: akute Kundenaufträge gehen vor, ein Notfall ist zu beheben, die Maschinen müssen laufen, einen Stillstand für eine KVP-Besprechung kann man sich nicht leisten. Die Feuerwehraktion wird zum Normalfall, zur Brandverhütung ist keine Zeit. D
