Einleitung
Bei einer Analyse der Leistungsverbesserungen über viele Jahre fällt auf, dass sich die durchschnittlichen Prozessleistungen der meisten Unternehmen nur sehr gering verändert haben. Viele Umsatzsteigerungen sind aus Akquisitionen, nicht aus organischem Wachstum entstanden. Von einigen Ausnahmen abgesehen, haben viele Anstrengungen zur Prozessorientierung bis heute wenige Früchte getragen. Warum haben nur so wenige Unternehmen einen großen Fortschritt in der Leistungsverbesserung auf Basis von Prozessverbesserungen erreicht? Weshalb haben andere Firmen trotz Prozessmanagement kaum eine Leistungsveränderung erreicht?
In den letzten Jahren hat die Ablauforganisation ihren Dornröschenschlaf beendet und ist mit dem Schlagwort Prozessmanagement wiederauferstanden. Mit immer neuen Schlagworten, zu denen beispielsweise die kontinuierlichen Prozessverbesserung, das Business Process Reengineering oder die Prozessoptimierung zählten, hat es zahlreiche neue Impulse für eine stärkere Prozessorientierung gegeben. Auch inhaltliche Ansätze, wie Simultaneous Engineering und Supply Chain Management, haben die prozessorientierte Organisation in vielen Unternehmen gefestigt. Die ISO9000-Zertifizierungen haben einen zusätzlichen Anstoß für das Prozessmanagement geliefert.
Die Leistungsunterschiede verdeutlichen, dass die Unternehmen sehr verschiedene Leistungsstände in der Nutzung, Anwendung und Verbesserung von Prozessen haben. Anhand eines Bewertungsmodells zur Prozessbeherrschung lässt sich für ein Unternehmen ermitteln, welche Bedeutung die Prozessorientierung im Unternehmen hat. Zusammen mit der Organisation der Prozessverbesserung lassen sich die Auswirkungen auf die Optimierung der Unternehmensleistungen ableiten.
Stufen der Prozessbeherrschung
Bei der Bewertung des Prozesseinsatzes von Unternehmen fällt immer wieder auf, dass sich die Bedeutung der Ablauforganisation in vier Stufen einteilen lässt – von Stufe 1: Funktionalorganisation bis zur Stufe 4: Prozessblockadenbeseitigung. In den folgenden Absätzen werden die Stufen vorgestellt und beschrieben.
In der ersten Stufe Funktionalorganisation steht die Prozessorientierung deutlich hinter der Aufbauorganisation. Verbesserungen werden initiiert, indem die Aufbauorganisation geändert wird. Die Prozesse werden anschließend an die geänderten Rahmenbedingungen angepasst. Diese Umorganisation ist eher ad-hoc und findet in der Regel als Reaktion auf auftretende Probleme statt; sie ist selten gesteuert oder effizienzorientiert gestartet.
Die meisten Firmen haben die wichtigsten Schritte zur Stufe 2 Prozessdokumentation genommen. Durch Zertifizierungen oder andere Anstrengungen haben diese Unternehmen ihre Prozesse beschrieben und dokumentiert. Es besteht ein erstes Verständnis über die Rolle der Prozesse. Da die Prozesse aber nicht immer eindeutig gelebt werden, kann es vorkommen, dass Veränderungen außerhalb der definierten Prozesse gestartet werden, die erst nachträglich und mit hohem Aufwand in die dokumentierten Prozesse übernommen werden.
In der Stufe 3 Prozessoptimierung werden Optimierungen der Unternehmensleistungen über die Verbesserung der Prozesse angestoßen. Diese Unternehmen haben erkannt, dass sich Unternehmensleistungen nur langfristig und nachhaltig durch Veränderung von Prozessen optimieren lassen.
In der Stufe 4 Prozessblockadenbeseitigung werden Prozesse durchgehend verstanden: In der Folge werden die Leistungsblockaden in den Prozessen aktiv bearbeitet und optimiert. Die Beseitigung einiger Blockaden kann die Leistung eines Unternehmen um ein Vielfaches steigern. Für diese Stufe der Prozessbeherrschung ist ein grundsätzliches Verständnis der Wirkzusammenhänge im Unternehmen erforderlich, um die Blockaden zu erkennen und einen neuen Prozess zu definieren, mit dem die Leistungen ohne Störungen erzielt werden können. Statt mit viel Aufwand an verschiedenen Stellen Veränderungen anzustoßen, werden die Prozessblockaden bearbeitet, die am schnellsten Leistungsverbesserungen ermöglichen.
Im folgenden Kapitel werden die unterschiedlichen Ansätze beschrieben, mit denen Prozesse verbessert werden können. Nach der Vorstellung der Ansätze wird beschrieben, wie diese sich für den Einsatz in den Stufen 3 und 4 eignen.
Prozessverbesserungsansätze
Da Prozesse sehr komplex sind, können diese Prozesse in unterschiedlichen Formen verändert werden. Verschiedene Prozessmodelle, wie z.B. das Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) unterscheiden die Planung, Ausführung und die Befähigung. Bei einer detaillierteren Betrachtung lassen sich diese Ebenen weiter untergliedern und etwas anders strukturieren. Für die weitere Betrachtung der Prozessoptimierung werden die vier Ebenen Gestaltung, Planung, Steuerung und Ausführung unterschieden. In den folgenden Absätzen werden die unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten und Verbesserungsansätze beschrieben. Dabei wird auch auf die Eignung für die Stufen Prozessverbesserung und Prozessblockadenbeseitigung eingegangen.
Die unterste Ebene Prozessausführung betrifft die Verbesserung der Ausführung der Prozesse. Neben einer Standardisierung zwischen unterschiedlichen Beteiligten und der Ausrichtung auf die dokumentierten Standards liegt das Hauptaugenmerk auf dem Erreichen einer gleichmäßigen Prozessleistung und dem Entfall von Ausführungsfehlern. Der mögliche Beitrag zur Leistungsverbesserung ist eher gering, es wird häufig die Leistungsstreuung reduziert. Typische Verbesserungen bei der Ausführung sichern gleichartige Arbeitsdurchführung, eine reproduzierbare Qualität oder gleichmäßigere Leistung.
Die zweite Ebene betrachtet die Prozesssteuerung. Mit der Prozesssteuerung werden folgende Aufgaben bearbeitet:
- Vorhandene Auftragslast auf die vorhandenen unterschiedlichen Beteiligten oder Ressourcen aufteilen,
- Prioritäten vergeben und
- Reihenfolge der Bearbeitung unterschiedlicher Aufträge definieren.
Der Zeitraum für die Aktivitäten ist eher kurz und wird in Anzahl der Schichten, Tage und in Ausnahmefällen in Wochen beschrieben. Die Nichteinhaltung zugesagter Termine ist ein typisches Problem, das mit einer verbesserten Prozesssteuerung gelöst werden kann. Die Steuerung hilft, Prioritäten zu regeln, Überlastungen zu vermeiden und Engpassressourcen optimal auszulasten oder mit einer definierten Reihenfolge Aufgaben verschiedener Beteiligter besser zu koordinieren. Aber auch eine konstante Überlast kann durch eine Steuerung alleine nicht gelöst werden. Für die Verbesserung der Prozesssteuerung werden neue Algorithmen und Regeln für die Auswahl der geeigneten Aufträge definiert, also im Wesentlichen Entscheidungsaufgaben.
Die dritte Ebene ist die Prozessplanung. Mit der Prozessplanung werden die erforderlichen Kapazitäten bestimmt, die später beim Ausführen der Auftragslast abgearbeitet werden müssen. Bei der Planung wird ein Horizont von mindestens einem Monat bis zu einem Jahr betrachtet. Wenn die Leistungen eines Prozesses sehr stark schwanken, weil er zeitweise Kapazitäts- oder Versorgungsengpässe hat, deutet dies auf Planungsprobleme hin. Im Gegensatz zur Steuerung geht es hier in der Regel nicht um ein kurzfristiges Reagieren auf eine Sondersituation im Auftragsfall, sondern um eine vorbereitende Aktivität, mit der Kapazitäten vorgehalten oder angepasst oder zukünftige Auftr
