Die aktuelle wirtschaftliche Situation macht es für Unternehmen immer schwieriger, erfolgreich am Markt zu bestehen. Bei stagnierenden oder rückläufigen Umsätzen rücken die anfallenden Kosten im Unternehmen immer mehr in den Vordergrund. Diese effektiv niedrig zu halten, ist für viele Unternehmen eine entscheidende Wettbewerbsfrage.
Ein mittelständisches Unternehmen im Elektronikbereich, hatte durch die wirtschaftliche Krise seit 2002 zunehmende Schwierigkeiten mit der Kostenstruktur und Rentabilität. Steigende Kosten bei rückläufigen Umsätzen zwangen zu einem Umbruch. Im Zuge eines Restrukturierungsprogramms wurde die Mitarbeiterzahl um 25 Prozent abgebaut. Zusätzlich wurde die Fertigung nach Osteuropa verlegt. Diese Maßnahmen sollten die Kosten reduzieren und die Zukunft des Unternehmens sichern. Die Situation verbesserte sich jedoch nur kurzfristig.
Ende 2003 sank die Rentabilität des Unternehmens wieder und die Kostenstruktur erforderte weitere Einschnitte. Außerdem waren weitere Probleme hinzugekommen:
- Die Gesamtkosten pro Produkt stiegen deutlich über die Werte von 2002
- Die Liefertreue ging auf 52-58 Prozent zurück
- Die Bestände in der Fertigung stiegen deutlich an
- Die Auftragsbearbeitungszeiten verdoppelten sich innerhalb eines Jahres
Als Vorgabe für ein gemeinsames Projekt für eine schnelle Situationsverbesserung, wurden gemeinsam mit der Geschäftleitung folgende Schritte vereinbart:
- Krisenbewältigung: In dieser Phase ging es darum, die Zahlungsfähigkeit aufrecht zu erhalten, bereits vorhandene Aufträge auszuliefern und den cash flow sicherzustellen.
- Krisenvermeidung: Für eine Stabilisierung der Situation wurden erste Verbesserungsmaßnahmen vereinbart um einem Rückfall in eine erneute Krisensituation zu vermeiden.
- Prozessoptimierung innerhalb der Supply Chain: Durch die gewonnene Stabilisierung wurde eine Analyse- und Projekt-Umsetzungsphase gestartet.
Zusammengefasst stellte sich heraus, dass zwar die Kosten durch den Personalabbau und die Fertigungsverlagerung reduziert, die Prozesse und Abläufe bisher jedoch nicht an die verminderte Personalstruktur angepasst worden waren. Auch andere Anpassungen im Rahmen der Restrukturierung fehlten.
Die verbleibende ?Rumpfbelegschaft? war nicht in der Lage, mit den aktuellen Prozessen und Strukturen wirtschaftlich weiter zu arbeiten.
Es galt nun, die Prozesse in der Supply Chain neu zu gestalten, Verantwortlichkeiten abzustimmen und bestehende Abläufe zu vereinfachen.
Wichtige Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Zusammenarbeit waren:
- Bestehende Prozesse und Abläufe werden optimiert, nicht komplett neu entwickelt.
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End-to-End Betrachtung: Es werden keine Suboptima erzeugt, sondern es gilt, den Gesamtablauf über alle beteiligten Abteilungen hinweg im Auge zu behalten.
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Nicht die Tools geben die Prozesse vor, sondern die Marktanforderungen der Kunden.
Anhand von 2 Beispielen möchte ich die Prozessarbeit und die gewonnenen Ergebnisse aufzeigen.
A. Auftragsabwicklung
Der Prozess der Auftragsabwicklung reicht von der Beauftragung durch den Kunden über die Auftragseinplanung in der Fertigung, Herstellung, Lieferung und Rechnungserstellung bis hin zum Zahlungseingang.
Über verschiedene Abteilungen hinweg musste zukünftig eine reibungslose Zusammenarbeit sichergestellt werden.
Einige wesentliche Veränderungen waren:
Für eine schnellere Einordnung von Aufträgen wurden zuerst Kundengruppen wie ?AA-Kunde? für Großkunden und wichtige Hauptkunden sowie ?A-Kunde?eingeführt. Kleinaufträge werden separat abgewickelt. Durch die Gruppierung waren nun jeweils definierte Mitarbeiter für die Bearbeitung von Aufträgen zuständig. Extern wie intern waren damit auch die jeweiligen Ansprechpartner
