Übersicht
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| Abbildung 1: Initiativen zur Verbesserung: KVP und six-sigma - zwei Seiten einer Medaille |
KVP (= KAIZEN; jap.: Veränderung zum Besseren) und six-sigma sind zwei Seiten einer Medaille. Beide Management-Philosophien zielen auf Prozessverbesserungen. Sie unterscheiden sich jedoch im Ziel und Umfang der Verbesserungsthemen sowie in den eingesetzten Werkzeugen und damit in den Anforderungen an die Einführung und Promotoren der Verbesserung.
Mitte der achtziger Jahre fand der japanische TQM-Gedanke Anklang in Europa. Konkretisiert wurde diese Null-Fehler-Idee in Europa wenig später durch das Buch KAIZEN von Masaaki Imai (1991) sowie durch Studienfahrten führender Manager zu japanischen Unternehmen. Im EFQM-Modell zur Steigerung der Unternehmensqualität fand KAIZEN einen festen Platz in der Kategorie Prozesse und wurde damit zum wichtigen Hebel zur Verbesserung der Geschäftsergebnisse.
Zur Implementierung werden Fachpromotoren ausgebildet. Diese Gruppenmoderatoren sollten über soziale und Problemlösungskompetenzen verfügen. Ihre Aufgabe besteht darin, natürliche Arbeitsgruppen zu mobilisieren, die vielen kleinen Verschwendungen in der Arbeitsumgebung dieser Gruppen zu beseitigen. Als Konsequenz verbessern sich die zentralen Prozessparameter: Qualität, Kosten und Zeit. Mit diesem handlungsorientierten Ansatz fand die Qualitätsgruppenbewegung früherer Jahre eine breitere Basis, denn in einigen Unternehmen wurden zwischen 60% - 70% des Personals in KVP-Gruppen organisiert.
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| Abbildung 2: Ziele sind der Motor der Mobilisierung |
Der Six-Sigma Ansatz wurde ebenfalls Mitte der achtziger Jahre entwickelt. Bis zu seiner Etablierung als Management-Philosophie in Europa vergingen aber noch 10 Jahre. Im Mittelpunkt stehen größere Potentiale in den Prozessen, d.h. Probleme in den zentralen Prozessparametern: Qualität, Kosten und Zeit, die einige Unternehmen in ihren Balanced Scorecards entdeckten, aber vom KVP wegen ihrer Komplexität nicht bearbeitet werden können. Zur Lösung dieser Probleme werden auch im Rahmen von Six-Sigma Fachpromotoren ausgebildet, so genannte Black-Belts und Green-Belts, die über deutlich vertiefte Prozess und Problemlösetechniken verfügen. Zusätzlich werden Machtpromotoren aus dem Management eingebunden, die als Champions/ Sponsoren/ Paten die Potentiale zunächst identifizieren und priorisieren. Danach werden Projekte für die Belts definiert, mit dem Ziel, in den Prozessen gezielt nach Stellschrauben zur Änderung der Ergebnisparameter zu suchen und diese in Richtung Problemlösung zu drehen. Nach Abschluss des Projekts löst sich dieses temporäre Team wieder auf und der Belt bearbeitet das nächste Projekt in der Prioritätenliste.
Zusammenfassung
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| Abbildung 3: Die Bedeutung der "vor Ort" - Probleme / Verschwendungen |
KVP und six-sigma sind Unternehmens-Programme zur Prozessverbesserung. Während sich der KVP durch eine breite Mobilisierung kontinuierlich um kleinere, stetige Verbesserungen des eigenen Prozessabschnitts kümmert, widmen sich six-sigma Projekte temporär den Themen, die vom Management ausgewählt wurden. KVP und six-sigma decken damit zusammen alle Arten von Prozessproblemen ab.
KVP-Philosophie
"Eine erste Kraft ist ein Arbeiter, der genau das tut,
was ihm gesagt wird, und nicht widerspricht. Verstehen Sie mich?
Wenn Sie zu diesem Mann sagen: 'Gehen Sie!', dann geht er,
und wenn Sie sagen: 'Setzen Sie sich nieder !', dann setzt er sich
und widerspricht nicht." Frederick Winslow Taylor (1919)
Was damals mit schlecht ausgebildeten Mitarbeitern zu Taylorismus und wirtschaftlichem Erfolg führte, hätte heute leere Hallen und Büros zur Folge. Denn heute haben die Mitarbeiter nicht nur ein deutlich höheres Ausbildungsniveau, sondern sie wollen ihre Arbeit und Arbeitsumgebung selbst mitgestalten. Dieser Wunsch resultiert aus individuellem Verantwortungsbewusstsein, eventuelle Missstände abzustellen, um die Qualität der eigenen Arbeit zu verbessern, um den Arbeitsplatz zu sichern und um abends zufriedener nach hause gehen zu können. Hier decken sich die Interessen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Beide finden im Kontinuierlichen-Verbesserungs-Prozess (KVP) einen Hebel zur Steigerung von Produktivität, Qualität und Zufriedenheit:
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| Abbildung 4: Determinanten der Verschwendung |
"KAIZEN will die Fähigkeiten aller Mitarbeiter
zur ständigen Verbesserung der Geschäftsabläufe
im Sinne der Unternehmensziele aktivieren." Masaaki Imai (1991)
Dieser Kerngedanke des KVP stützt sich auf ein reiferes Menschenbild mit motivierten und gut ausgebildeten Mitarbeitern. Jeder Mitarbeiter wird als Experte seiner Arbeit gesehen, der die Probleme seines Prozessabschnitts am besten kennt und passende Lösungen entwickeln kann. In Gruppensitzungen werden die Lösungen auf der Basis von Leitlinien für prozessorientiertes Handeln erarbeitet. Die praktische Umsetzung erfolgt mit verschiedenen Methoden, die durch konkrete Werkzeuge zur Darstellung von Ergebnissen und Veränderung der Prozesse unterstützt werden.
Leitlinien
Sieben Leitlinien des KVP sollen prozessorientiertes Handeln ausrichten. Dazu gehören:
- zielgerichtet arbeiten
- ?vor Ort? gehen,
- Probleme begrüßen,
- in Daten sprechen
- Prozesse beherrschen
- verbessern und erhalten, sowie
- zusammen arbeiten
zielgerichtet arbeiten
Ziele für einzelne Mitarbeiter und Teams sind eine gute Voraussetzung für die Kontinuität des KVP. Ziele werden jährlich vereinbart. Sie ermöglichen zeitnahe Sol
