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BPM in der Sinnkrise – Was soll das?

Herrjeh, wir stecken in der Krise. Nein, ich meine nicht die Finanz- oder Wirtschaftskrise, viel schlimmer: Jetzt haben wir auch noch eine BPM-Krise. Hey, BPM-Krise.de ist noch frei 😉 . Schuld sind natĂŒrlich die Technokraten, die Prozessmanagement auf IT reduzieren und deshalb alles kaputt gemacht haben. Zumindest interpretiere ich so, worauf ich von Prof. Allweyers letzten Blog Post “Prozessmanagement in der Sinnkrise” aufmerksam gemacht wurde und dann hier nachlesen musste.

Jetzt ist die Rede von einer neuen Initiative, die ein Manifest veröffentlichen soll. Ich kapiere das alles aus folgenden GrĂŒnden nicht:

1) BPM steht fĂŒr GeschĂ€ftsprozessmanagement, und das ist selbstverstĂ€ndlich ein Dachbegriff, der sich auf wesentlich mehr als “nur” Prozessautomatisierung bezieht. Ist das denn so schwer?

2) Seit Jahren laufe ich durch Unternehmen und erlebe selbst, wie Prozessautomatisierung mit Hilfe von BPMS einen meßbaren Nutzen stiftet. Nebenbei bemerkt viel hĂ€ufiger, als rein fachliche Prozessmanagement-Projekte. Sicher wird das Versprechen vom “Prozess auf Knopfdruck” nicht erfĂŒllt, aber das heißt doch noch lange nicht, dass kein Nutzen erzielt wird. Und ich erlebe selbst, wie Business und IT nĂ€her zusammen gebracht werden, z.B. mit Hilfe der Kombination von BPMS und BRMS.
Warum muss eigentlich jeder immer gleich das “Big Picture” malen und auf dem Reißbrett die großen Strategien zuerst entwerfen, dann rumposaunen und am Ende wieder zerreißen? Lasst uns doch einfach Projekte machen und die Firmen vorwĂ€rts bringen! Aber nein, wir quasseln ewig darĂŒber, wie man jetzt aus BPMN-Modellen BPEL generieren könnte, und wenn das nicht geht (suprise! surprise!), ist natĂŒrlich das gesamte technische BPM ein Fehlschag, und weil wir BPM instinktiv auf das technische BPM reduzieren (was VÖLLIG unlogisch ist!), ist jetzt also BPM tot. Hat hier irgendwer zuviel Zeit?

3) Schon 2005 haben wir in der Gesellschaft fĂŒr Organisation einen “Body of Knowledge” fĂŒr BPM entwickelt, und ganz bewusst mit dem Begriff “BPM”, weil das eben einfach nur die Übersetzung von GeschĂ€ftsprozessmanagement ist. Nix Tekkie! Prozessmanagement! Meine GĂŒte, bloß weil “die Amis” halt traditionell den BPM-Begriff mit Workflow etc. verbinden, mĂŒssen wir doch nicht gleich Angst um unsere gute alte Orga-Welt haben.

4) Es gibt schon lĂ€ngst ein Manifest einer internationalen Initiative zu BPM. Die gfo hat mit anderen Gesellschaften die IABPM gegrĂŒndet, die wiederum mit der ABPMP einen gemeinsamen BoK entwickelt hat, auf dessen Grundlage in diesem Jahr noch die Zertifizierungen beginnen sollen. In der deutschen Fassung des BoK wird BPM wie folgt definiert:

Die englische Bezeichnung “Business Process Management” oder BPM wird synonym verwendet fĂŒr GeschĂ€ftsprozessmanagement oder auch einfach Prozessmanagement.
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“Business Process Management” (BPM) ist ein systematischer Ansatz um
sowohl automatisierte als auch nicht-automatisierte Prozesse zu erfassen, zu gestalten, auszufĂŒhren, zu dokumentieren, zu messen, zu ĂŒberwachen und zu steuern und damit nachhaltig die mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Prozessziele zu erreichen. BPM umfasst die bewusste, gemeinsame und zunehmend IT-unterstĂŒtzte Bestimmung, Verbesserung, Innovation und Erhaltung von end-to-end-Prozessen. Auf diese Weise können Unternehmen immer schneller und flexibler gute Ergebnisse erreichen.
Mit Hilfe von BPM können Prozesse auf die Unternehmensstrategie abgestimmt werden, so dass sich die Gesamtunternehmensleistung verbessert, sobald Prozesse innerhalb einzelner Organisationseinheiten, unternehmensweit oder sogar unternehmensĂŒbergreifend optimiert werden.

Können jetzt bitte schön alle damit leben? Oder ist “zunehmend IT-unterstĂŒtzt” schon wieder zu technokratisch?

Wie gesagt, ich laufe Tag fĂŒr Tag durch die Welt und mache BPM-Projekte, weder links noch rechts davon, “nur” BPM. Ich sehe, wo Probleme liegen, erforsche die Ursachen und entwickle Lösungen. Manche Dinge gehen nicht, manche irgendwann schon. Viel zu oft verhindern Eitelkeiten, persönliche Interessen oder auch mangelndes analytisches Denkvermögen der Beteiligten, dass die Projekte erfolgreich verlaufen, und wesentlich seltener auch technische HĂŒrden. Aber wir kommen vorwĂ€rts, StĂŒck fĂŒr StĂŒck.

Was mich aber wirklich aufregt, sind die “großen Strategen”, die mit Schaubildern aus der 10.000-Meter-Vogelperspektive völlig inkonsistente “Architektur-Blueprints” entwerfen. Und sich wegducken, wenn etwas konkretes erreicht werden soll. Deshalb mag ich den Mittelstand so sehr, da hat man so einen Quatsch in der Regel nicht. Huch, jetzt bin ich vom Thema abgekommen, tut mir leid 🙂

OK, bringen wir das PlÀdoyer zu einem halbwegs eleganten Ende:

NatĂŒrlich Ă€rgere ich mich ĂŒber die falschen Versprechen und enttĂ€uschten Erwartungen zu BPM, die teilweise existieren. Aber genauso freue ich mich mit unseren Kunden, wenn in unseren BPM-Projekten wieder etwas funktioniert. Und es funktioniert eine ganze Menge. Aber wer das verstehen will, muss weg von den White Papers, Folien und VortrĂ€gen, und rein in die Firmen und selbst BPM praktizieren.

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